我国环境产业国进民退的关键时刻

 

合并后的企业，虽然人几乎都是原来的人，业务也是原来的业务，调整改变的话，也不会太大和太快。但是企业的性质变了，变成国有和民营的合资企业了，企业内部的组织机构变了，企业的文化和味道也变了。尤其是两种文化的融合，一般需要几年的时间。文化没有融合，企业就没有合力，团队就没有战斗力。期间企业的势能会下降，正常的话，企业的盈利能力也会滑入低谷。

 

重构后的企业领导班子是新组建的，董事长往往来自国有企业，对重构企业有较高预期是情理之中的，先烧三把火也很正常。民营企业继续做总经理的话，兑现收购时的作价，追求更好的业绩是必然的。这种情况下，开始发展速度会加快，若做的是投资项目，有较长的回收期，加之现在花的钱来自于国家并是国家鼓励的，大手大脚也在所难免。我们都知道慢中出细活，快速发展中做的项目质量会打折扣，表现为投资质量差，盈利出现低谷是有可能的。

 

若有急于求成心态，或有上市计划和抢占市场的营销策略，会采取更快的方式：收购项目或企业，进行财务并表，实现快速发展。这种方式的好处是快，弊端是风险大，尤其是并购潮已经过去了，好项目和好企业不多了。拿来主义可实现企业短时间的超常规发展，同时也培养了人投机取巧和急功近利的思想，不会关心和研究好企业和好项目是怎样建的，不知道有人把环境企业创业者，形容为过着猫狗不如的日子，干着牛马不如的活。

写到这里，想起一句话：不敬畏历史就是背叛。来自国有企业的经营者，若习惯了国有企业的高大作风，的确很难想到我国民营环境企业所经历过的，更不容易做到。特别是很多国有大企业，原业务与环境产业没关系或关系不大，简单粗暴式的发展模式，在环境行业重演也有可能。伴随而来的可能是因冒进受挫进入低谷的后果。 本文@内/容/来/自:中-国-碳^排-放-交易&*网-tan pai fang . com