《抢先一步：制定应对气候变化的企业战略》研究报告

 步骤4：设定目标和目标值 大多数公司通过分析各个事业部的风险与机遇来确定要达到的目标，而不是给所有的事业部设定统一的目标。从短期来看，企业会把设定能源效率目标与设定减排目标区分开来，尽管从长期看，这两个目标将统合在一起。
 通常情况下，减排幅度最大的公司通常都设定了“张力目标”(stretch goal)，即必须通过较大的努力才能达到的目标。例如，杜邦公司 1994年就给自己制定了到2000年温室气体排放总量比1990年降低40%的目标，这一目标在1999年成功实现。如今杜邦的新目标是：2010年温室气体排放总量比1990年减少65%。而惠而浦的目标则是，到2008年，在销售量增长40%的基础上，生产和产品使用能耗降低3%。
 步骤5：确立财务机制 在这一步，企业要考虑的问题包括：为了达到减排目标，企业要花去多少成本？以及要使用什么样的财务工具支持这些目标？ 本`文@内/容/来/自:中-国^碳-排-放^*交*易^网-tan pai fang. com
 衡量减排的成本可以使用三种方法。第一是绝对值，例如，杜邦公司计划支出5000万美元来开发“管端控制”技术，以减少一氧化二氮的排放。第二是归一化成本(Normalized Cost)，例如能源公司Cinergy(已合并入Duke公司)预计2004年减排1吨二氧化碳需要花费8.28美元。第三是财务回报，例如，美铝一般不投资节能减排项目，除非该项目在一年内能够收回投资。
 而当节能减排项目本身由于回报低而无法满足企业的财务要求时，企业可以考虑进行碳交易。碳交易市场日趋活跃，清洁发展机制(CDM)为大量的发展中国家的减排项目提供了资金支持，使企业有可能去采纳回报率低的环保项目。碳交易的具体情况可参见本期组文中的《碳交易：发展中国家的免费午餐》一文。 內.容.來.自：中`國*碳-排*放*交*易^網 t a npai fa ng.com
 步骤6：发动组织 一方面，企业的碳战略能否成功实施，一个关键的因素是员工是否“买账”。为了获得员工的支持，很多公司将碳战略与奖励结合起来。例如，杜邦公司就将环境绩效指标与员工的奖金关联了起来，并且设立特别奖项，对杰出的环保业绩予以奖励和认可。
 另一方面，高层的支持几乎是碳战略成功实施的最重要因素。2005年10月，沃尔玛首席执行官李斯阁(Lee Scott) 宣布了一系列雄心勃勃的可持续发展目标，包括只购买来源于可再生能源的电力、实现零污染、将运输卡车能效提高一倍、削减20%的温室气体排放等，并要求数以千计的供应商参加该项减排计划。这一计划一开始遭到高管们的抵制，但很快他们就转变了态度。原因正是李斯阁本人“100%地致力于可持续发展计划”。
 在很多公司，碳战略已经从一种边缘战略转变为企业的核心战略。为了达到这个境界，战略的发起者和实施者必须很清晰地将碳战略与企业业务战略联系起来，让所有的核心业务部门都涉足其中。例如，宝洁公司就把碳战略与消费者的需求挂上了钩，使整个组织都动员了起来。还有些公司则成立新的团队来实施碳战略，这类团队有的是跨部门的，有的则具有特殊的专长。 【版权声明】本网为公益类网站，本网站刊载的所有内容，均已署名来源和作者，仅供访问者个人学习、研究或欣赏之用，如有侵权请权利人予以告知，本站将立即做删除处理（QQ：51999076）。