钢铁企业由“生产型”向“经营型”转变

三是拥有超强的成本控制能力。经营型生产单元以追求最大经济效益为目标，因此，在最大限度开拓市场、提升销售收入的同时，毫不放松对全成本和系统性成本的降低，最大限度压缩生产环节的各种成本费用。从这个角度来说，经营型管理包含生产型管理，是生产型管理的进一步延伸。 本`文-内.容.来.自：中`国^碳`排*放*交^易^网 ta np ai fan g.com

四是拥有良好的资金周转与稳定的资金流。经营型生产单元是与母体相对独立的内部单元，因此，在财务上要脱离母体的“抚养”，对自身的资金运转情况承担相应责任和压力，按照自身资金状况及盈利情况，开展设备改造、产品开发等经营活动。

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五是拥有强烈的自主意识和自立精神。经营型生产单元没有完全脱离母体，必然在各环节受到上下工序及体制机制的“掣肘”，但是经营型单元应该充分发挥自身的主观能动性，积极主动改善经营环境，为自身发展创造良好的外部条件。 夲呅內傛莱源亍：ф啯碳*排*放^鲛*易-網 τā ńｐāīｆāńɡ.ｃōｍ

六是拥有强大的凝聚力与执行力。每一个经营型生产单元都是一个独立的经营团队，对自身的成本和效益负责。因此，团队的执行力和凝聚力是各项工作顺利开展的基础和保障。 本`文内.容.来.自：中`国`碳`排*放*交*易^网 t a npai fan g.com

从以上分析不难看出，在当前市场形势下，经营型单元与生产型单元相比具有明显的优势，能够有效激发全员参与市场经营的主动性和积极性，是大型企业集团克服“大企业病”、提升内生动力的有效手段。那么，传统生产型单元应该如何实现转变？ 本文@内/容/来/自:中-国-碳^排-放-交易&*网-tan pai fang . com

一是从根本上转变管理思想。经营型与生产型管理的本质区别在于，前者追求经济效益，后者追求生产效率。因此，管理者要从仅关注当下内部资源的匹配中跳出来，树立和强化市场观念、经营理念和用户意识，真正把组织内部生产活动与市场需求紧密联系起来，将各项工作与综合效益联系起来，以市场需求和效益指标为依据，安排生产经营活动、实现经济效益。 內.容.來.自：中`國*碳-排*放*交*易^網 t a npai fa ng.com

二是着力转变管理方式。生产型管理围绕产品的生产过程进行，而经营型管理围绕产品流通和资金运行过程进行，致使两者在管理程序、管理方法和管理手段方面存在差异，特别突出地表现在生产型管理以专业管理为主，经营型管理以系统管理为主。因此，管理者要强化系统观点，始终从整体与部分之间、部分与部分之间的相互作用和相互制约的关系中思考问题，加强横向管理，从而实现全面管理和整体最优化。 禸嫆@唻洎：狆國湠棑倣茭昜蛧 τāńｐāīｆāńɡ.ｃōｍ

三是积极转变组织结构。生产型单元以生产过程为中心，形成了单一系统的组织形态，而经营型单元以产品开发、产品生产和市场营销为主要轴心，因此在组织结构上要作出相应的调整，积极构建扁平化、透明化的复合组织系统，不断提高组织运行效率。

四是创建经营型的文化。经营型单元的重要特征是全员具有强烈的经营意识、市场意识和参与意识。管理者在建立激励引导机制的基础上，应更加重视经营文化的建设，营造浓厚的“市场”、“经营”、“用户”氛围，依靠文化软实力，不断增强全员的经营意识和能力，为经营型单元的持续发展提供动力。

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由生产型向经营型转型，除了生产单元自身实现管理思想、管理方式、管理架构等方面的转变外，还需要一定的外部条件，即客观公正的核算体系和考核体系。因为企业内部生产单元间在进行相对独立的核算时，应按照“市场价格”进行，而“市场价格”的确定需要由一个独立权威的部门完成，所以企业在推动内部单元由生产型向经营型转变过程中，应该建立完善两个机制：一个是以利润和效益为中心的绩效考核机制，引导和激励生产型单元向经营型单元转变；另一个是客观公正、准确高效的核算体系，为客观评价经营型单元经营业绩提供支撑。